[05-05 17:11:48] 来源：http://www.gczl8.com 造价预算 阅读：9996次
概要：额。如：差旅费、办公费、表格费、汽车费。根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补。③、堵塞漏洞，杜绝浪费。针对资金短缺，生产经费严重不足这个生产上的难点，开展“三堵”活动，即：强管理，堵住有章不循的漏洞。做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞；反违纪，堵住个人挥霍的漏洞。在重点费用的使用上，一是强化互控措施，实施“一张表”管理。“一张表”即用料申请计划单。每月必须由用料人提报用料计划，填写“用料申请计划单”，经部门经理审核，主管副经理审批，某些特殊用料和临时性的安全生产急事用料必须由经理批准。物资部根据“用料申请计划单”组织进料，用料单位凭材料小票领取，否则物资部不准购买和发放。小小的“一张表”，不但增强了用料的计划性，而且实现了互控，防止了物资的浪费和流失。二是净化进料渠道，强化物资归口管理，严格执行物资部统一购料的规定，做到“三卡死”，即：非物资采购部门购料，挂支卡死；项目部私自进料卡死；无计划领料卡死。财务、物资部门分工负责，分别制盯出相互控制、相互制约办法。即：物资部三不购（无计划不购、无合格证不购、无货比三家不购）。财务部三不报销（超支部分不报销、手续不完备不报销、用途不清不报销），对于常规用
浅谈施工企业项目成本控制与施工索赔,http://www.gczl8.com三、施工企业成本控制措施
（一）建立完善施工企业成本管理体制
----强化成本管理，落实责任，深化改革
①、落实成本逐级负责制，确保成本目标完成，横向到边，纵向到底。即：横向从主管副经理到各部门，纵向从经理、副经理、各部室、项目部、班组到每一名职工，全部纳入控制范围之内。首先要明确责任，即：从施工生产到市场营销，从经理到职工，从职能科室到项目部、班组，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直控责任或相关责任。其次是督促干部，即：对各单位资金运用、材料支出情况进行全方位检查指导，及时发现和解决问题。这样就形成一整套成本控制措施保证体系。
②、倒排完成分解目标。为确保实现成本目标，加强成本计划管理，应详细测算缺口因素，对历年容易超支的科目都考虑进去，包括人员工资、业务费和管理费。根据上级下达的计划指标，进行实际定额查定，将缺口计划层层分解。每个管理层次和岗位都相应压缩成本支出计划，并按月制订限额。如：差旅费、办公费、表格费、汽车费。根据倒排计划采取定额包干、超前控制、一包到底、超支不补。
③、堵塞漏洞，杜绝浪费。针对资金短缺，生产经费严重不足这个生产上的难点，开展“三堵”活动，即：强管理，堵住有章不循的漏洞。做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞；反违纪，堵住个人挥霍的漏洞。在重点费用的使用上，一是强化互控措施，实施“一张表”管理。“一张表”即用料申请计划单。每月必须由用料人提报用料计划，填写“用料申请计划单”，经部门经理审核，主管副经理审批，某些特殊用料和临时性的安全生产急事用料必须由经理批准。物资部根据“用料申请计划单”组织进料，用料单位凭材料小票领取，否则物资部不准购买和发放。小小的“一张表”，不但增强了用料的计划性，而且实现了互控，防止了物资的浪费和流失。二是净化进料渠道，强化物资归口管理，严格执行物资部统一购料的规定，做到“三卡死”，即：非物资采购部门购料，挂支卡死；项目部私自进料卡死；无计划领料卡死。财务、物资部门分工负责，分别制盯出相互控制、相互制约办法。即：物资部三不购（无计划不购、无合格证不购、无货比三家不购）。财务部三不报销（超支部分不报销、手续不完备不报销、用途不清不报销），对于常规用料，采取集中采购、集中发放，由用料部门统一、直接领取，减少中间环节，杜绝多花钱、乱花钱。三是减少中间环节。实行集中管理，以最大限度减少流失浪费现象。四是在资金使用上严格执行“一支笔”审批制度，将有限资金集中起来，统筹规划，优先保证施工生产和重点项目，重点设备整治费用。每月定期对资金使用情况进行分析，根据月份分析结果及时调剂余缺，确保资金合理使用。
④改革挖潜，补充成本缺口。一是调整机构。从生产实际出发，按生产需要对生产组织机构进行重组，减少材料供应点。二是成立设备管理中心，对公司管内所有设备实施集中管理，统一使用，实行设备租赁制度，提高设备利用率保证了生产用设备合理调配又提高了设备完好率，从而大大压缩开支。三是开展清家底活动，盘活呆滞用料，以补充施工费用，降低支出成本。四是开展双增双节活动，大搞技术革新。五是自力更生、节约提效。坚持做到能自己办的事情不外委。六是严格控制成本列支范围，定期开展专项成本核算，坚决剔除不合理支出，实行以收定支、总量控制、自求平衡的成本管理方针。
（二）、进一步完善成本管理方法，实现成本控制目标
要使成本控制达到预期的效果，除了良好的外部环境和管理体制以及正确的认识外，还必须有一套科学的管理方法和考核办法。
1、把成本管理贯穿于企业生产经营的全过程。成本管理只有参与生产全过程，搞好全过程的控制，才能产生实际效果。要加强以成本管理为核心的基础管理，及时发现和解决成本管理中出现的问题，使成本的变化始终处于有效的控制之中。
2、抓成本管理必须全员参与。抓成本管理不仅仅是财务部门的责任，而且是企业各个部门的责任，要把控制成本的责任按照各项管理的性质分劈落实到各个部门，把成本控制的好坏与职工的经济利益紧密联系在一起，使企业的全体职工认识到降低成本是企业生存发展和盈利的需要，是自身的需要，以形成全员参与控制成本的良好氛围。
（三）、提高财务人员素质。大力开展专业培训和岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格遵守财经纪律，使企业的成本管理始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。
因此，作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，严格成本否决，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的目标。
四、目前施工企业项目成本控制分析
（一）当前项目成本管理存在的问题及原因
当前项目部实行项目转型后实行了“五项费用包干”、“百元产值工资含量包干”以及“承包指标倒扣”等多种形式的经济承包责任制管理，项目部在施工生产和队伍素质方面都有了长足的进步。但毋容置疑的是只管干活，不管算帐的生产模式仍然存在。有的只顾生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，都重点放在生产任务完成上，客观上助长了这种行为。具体表现为：
1、在劳动力使用上，不按岗、不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种而使用高工费的劳力。为了照顾关系、情面、临时工闲时也留用，职工可不闻不问生产经营状况，但每月的工资、补贴、奖金不能少拿，人为地扩大经费的支出。
2、在物资管理方面，能简化到什么程度就简化到什么程度，业务人员只图方便省事、不及时退卡入帐，有的工程材料实物与帐面相差几万元，甚至几十万元的不乏其数。在工程材料领用上，手续不齐全，不按定额发料。工地材料摆放乱，工程材料被盗的现象时有发生；配件领用不审查，坏了就换，很少有人去修复；虚填油料消耗致使有人偷偷地把油卖掉。
3、机械施工效率不高(例：机械设备包月租赁)，车况较差，平时维护保养不善。机械设备有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等。临时工未经过严格培训考核就上岗造成机械非正常损坏，影响施工进度。
综上所述，当前项目部的成本管理，只是会计的事后核算，而不是事前预防和事中控制。原因有：成本意识淡薄，简单地认为成本管理是财务部门或者是上级领导的事，与自己无关，只是注重“生产任务的完成”和“承包盈亏”，在群体中产生“负效应”。因此，动员项目部全员参与成本控制，深化项目部的成本管理势在必行。
（二）项目部亏损的原因分析
项目部作为建筑产品的直接生产者，既有按照合同和施工图纸、规范自行组织施工的权力，即对施工组织的安排，人员的调配，材料、部分设备的采购、保管、使用、消耗，安全、质量的管理具有一定的自主权；但同时也受发包单位、设计单位、企业以及其他与工程建设有关的单位的影响和制约。另外，地质和气候的变化、设计的变更等客观因素也会对项目部的施工产生重大影响，而上述所有因素均会影响到项目部的成本支出。
1、主观原因使成本失去控制
所谓主观原因，是指项目部可以自行支配而没有任何外部影响就可以控制的成本支出因素，如上面所述的项目部因具有施工自主权而发生的成本。主要包括如下几个方面：
⑴没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制的总目标。有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。
⑵材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全。在亏损的项目部中，购买材料、配件无计划的现象比比皆是，采购数量的多少全在于项目经理甚至于材料员，其结果必然导致材料的积压、超支。另外由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量高价材料。一些项目部没有收发制度，购买的材料无人验收，更无实物帐，因而就谈不上保管和出库。特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销。项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。
⑶承包措施不配套。项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。
⑷分包工程存在漏洞。项目部对劳务分包队伍，包工不包料，导致多拨工程款；或分包工程价格不合理；或大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生；或让多个外部单位挂靠，导致所有的善后费用全部由被挂靠的项目部承担。
⑸出现严重的质量问题。亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如在桥梁施工中，存在基础下沉、桥墩歪斜等现象。
⑹施工设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。、
⑺施工安排不合理。在施工过程中，项目部不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；部分工序的施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工等等。
⑻安全事故较多。在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还可能使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；死亡事故既造成巨额抚恤费用支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。
⑼间接费控制不力。在亏损的项目部中，几乎都存在这个问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费。
⑽财务管理混乱。所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款帐号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金帐款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时，导致多付货款和工程款，应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符，上述问题的存在，必然影响到成本信息准确性，继而造成项目部的亏损。
⑾合同管理混乱。在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对合同知识知之甚少，不理解合同的基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。
2、客观因素的影响是项目部总成本增加的一个方面
所谓客观因素，是指项目部自身无法控制而又必须发生或必然出现的事情或现象，如发包单位、设计单位、企业在合同条款之外对项目部施工发出的有关指令，地质和气候的变化，设计的变更等。因这些因素的出现而支出的成本，是项目部不可控制的客观费用。这些因素有：
⑴成本。一些企业为了取得进入某个市场的资格，因而在满足建设项目工期质量的前提下，对投标项目采取了投标价格低于成本的投标报价策略，以求最后中标，这在企业的经营策略中必然会出现，但对于项目部来说，其无论采取何种措施，都难以使这些项目盈利。
⑵地质变化。在地质情况与设计不符时，会迫使项目部改变施工方法，从而影响工程工期，使工程的总成本增加。同时也会使分项工程成本出现较大的变化。
⑶气候变化。冬、雨季施工和风沙施工天数的增加，将会使项目部增加各项费用。比如冬季施工天数增加，如果在工期不变的情况下，项目部要么增加冬季施工的有关费用，如防冻材料，施工人员的防冻、防寒用品，机械设备因降低效率而增加的费用；要么增加赶工费用，如人员加班、增添设备等费用。
⑷设计变更。工程各项设计进行变更，都会使工程成本出现变化，影响项目总的成本。比如发包单位增加工程数量、延长或缩短施工工期、改变施工方案和提高工程的质量等级等。
⑸企业提要求。为了达到某一目标，企业有时要求项目部在施工中组织大战或质量达到某个标准，但由于项目部在实施过程中安排欠周密或者理解出现偏差，多数情况下形成了拼人力、拼设备、拼资金或者提高质量标准。
⑹施工组织设计欠合理。由于投标与施工现场实际的差异，个别工程项目的施工组织设计在实施时存在部分不合理现象，如对人员、材料、设备的计划和安排出现误差，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，都可能使项目部的成本增加。
⑺项目部窝工。由于工程任务衔接不上或其他原因，一些项目部有窝工现象，在此期间需要支付各项窝工费用，如员工工资或基本生活费、固定资产折旧费、项目部间接费等
。
施工项目亏损
计划
利润
预
算
成
本
计划
降低
额
实际
降低
额
实
际
成
本
（B）
计
划
成
本
实
际
成
本
（A）
（三）遏制项目部亏损的对策
为遏制因各种原因形成的工程项目亏损，按照责任明确的要求，项目部的成本控制应当以项目部能否对成本费用进行控制分别采取措施，对项目部能够控制的费用，由项目部进行控制；而项目部无法控制的成本或亏损，则应由企业采取措施予以控制。
1、自行施工的项目部的成本控制措施
所谓自行施工的项目部，是指由企业直接组织内部员工和农民合同工、临时工和劳务队伍组成内部施工队、混编施工队和劳务分包施工队进行施工所组成的项目部。
⑴确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。对每一项中标的工程，在正式开工前，确定该工程项目和分项工程所需的工日、材料、设备数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工、材料、机械费用和间接费用。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。
⑵实行材料招标采购。项目部必须彻底改变以往的零星购货方式，在企业内的所有工程项目，其主要材料包括地材全部实行招标采购的方式，选择质优价廉的材料供应商。同时，要充分考虑资金的时间价值，选择合适的付款方式。
⑶按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工队和员工对各项成本的责任单价，包括工日单价、材料单价、机械台班单价和单位、费率或定额。要严格执行内部验工计价制度，及时向施工队和员工兑现经济利益。
⑷强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的大效益观念。积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对事故的多发区域时刻监控。要严格执行对事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识。
⑸加强合同管理。所有的项目部，特别是以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。
⑹完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制定，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。
2、分包施工的项目部的成本控制措施
所谓分包施工的项目部，是指以将担负的工程任务主体分包给外部施工队伍施工为主的项目部。
⑴按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。其具体操作过程是：第一，按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费；第二，按照分包单位的资质等级，将其应当计取的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率降低30％－50％；第三，按照上述确定的项目直接费、现场经费、企业管理费、劳动保险费和财务费用总额，把该工程项目的计划利润降低60％以上计取计划利润；第四，按照国家或该工程项目规定的税种、税率，以1－3项的费用总额为基数计取税金；第五，将上述费用相加，即为分包工程的价款。按照此方法确定分包工程价款，其与工程正常预算价值的差额约为18－20％。
⑵严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。在结算工程款时，必须及时扣除项目部代付的各项费用，要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除验工计价报表外，还要有与分包单位业务有关的业务部门是否扣款的意见。
⑶严格禁止上级单位挂靠施工。项目部必须按照企业的要求，禁止外部单位以各种形式挂靠企业对外施工。凡是以企业名义中标的工程，必须由企业直接与建设单位签订合同，由项目部与建设单位验工计价和结算工程款。任何项目部都不得让外部单位以企业的名义承揽工程、验工计价和结算工程款。
（四）项目成本管理的做法
1、做好成本预测。成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本指明方向和途径，为此选择最优计划方案提供科学的依据。
项目部的成本预测的程度可以分为三步进行：一是掌握情报信息。主要收集、调查、了解、掌握企业外部环境和内部条件的资料，为成本预测提供依据；二是拟定初始目标。根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始目标，并发动职工讨论，选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到司务会领导层讨论审定。
工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。
2、加强成本的事中控制
成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，项目部应根据成本的主要费用项目，从以下四个方面实行控制。
一是人工费的控制。重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据上级下达的劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。除此之外，对职工的奖金也应加以控制，奖金的发放必须按照工人实际完成的工作量认真计算，并报劳资部门审批。要彻底打破分配的大锅饭，做到按劳取酬。要合理配备民工，加强民工管理，杜绝民工使用上的浪费。
二是工程材料的控制。对工程耗用的材料控制，可以采用限额领料的办法。工程要严格执行材料消耗定额，严格按定额发料，凡超出定额用料，必须查明原因，追究责任，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励。控制材料的采购成本，在材料采购过程中，要保证材料质量，比质比价、比运距、尽量大限度降低材料买价和运输费用。另外要严格执行采购计划，防止材料积压和超额的资金占用，再有是大力做好材料的修旧利废工作和加强工地材料保管、防止材料丢失。
三是机械使用费的控制。主要从三个方面入手：一是工程根据自己的施工生产特点，向公司或项目经理部申请配备必须的施工机械，对那些特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，这样可减少折旧、维修保养费在工程成本中的开支；二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出。
四是加强工程质量控制。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节。项目部应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量，组织施工中材料投入以及施工后工程质量养护，必须严格按工程质量要求作业，努力减少不必要的返工损失。
五、建立施工项目成本控制系统
环节相互联系,构成一个有机的成本控制系统。要实行目标责任成本管理,首先应重点抓四个环节:(1)划分责任中心,明确成本管理责任；(2)制定责任成本目标；(3)责任成本执行过程控制；(4)责任成本业绩考核。这四个
（一）责任成本预测与制定
施工项目责任成本应根据工程项目的具体情况进行分析,考虑各个方面的因素来预测制定。主要依据是:(1)工程中标价；(2)以前年度工程成本资料；(3)工程项目人工、材料、机械设备的投标价格和当地实际价格；(4)单位内部各项费用消耗定额及费用支出标准。在制定责任成本的过程中,企业、项目经理部相关人员都必须参加,以体现项目成本目标的准确性、现实性、科学性、可操作性。项目责任成本目标确定后,各项目部要编制降低施工项目成本的技术组织措施设计,降低成本的措施要从技术方面、组织方面全面设计,考虑降低材料费、提高机械利用率、提高劳动生产率、降低质量成本的措施等各个方面制定。
根据项目目标成本,企业法人代表的委托代理人与项目经理签订《项目承包合同》。
（二）施工项目成本的动态控制
施工项目成本计划执行中的控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实,施工项目成本计划执行情况的检查与协调,施工项目成本核算等。
1、落实施工项目计划成本责任制
成本计划确定后,按计划的要求,采用目标分解方法,由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任状(或合同)。然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。这里主要强调的是核算人员建立成本台帐,进行成本核算和成本分析的问题。以前的成本台帐只是一个流水帐,没有目标。我认为：应按累计成本增加，剩余可支出成本减少的实际情况列表。如累计可支出成本出现负数,核算员应立即停止签字,向项目经理反映,分析成本超支的原因，以保证按目标控制成本。
当然,也可能又变成事后控制,为此项目经理部先将主要大宗材料按设计文件提供的数量和市场价格提前进入成本核算表,这样剩余可支出成本就一目了然了。
2、加强成本计划执行情况的检查与协调
企业、项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施控制成本支出，保证目标成本计划的实现。
项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线,使用图表不但可以看出成本发展动态,还可以分析成本偏差。
成本偏差有三种：
实际偏差=实际成本-承包成本
计划偏差=承包成本-计划成本
目标偏差=实际成本-计划成本
应尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。
根据成本偏差,用因果分析图分析产生的原因,然后设计纠偏措施,制定对策,协调成本计划。对策要列成对策表,落实执行责任，对责任执行者进行考核。
3、加强施工项目成本核算
建立施工项目成本核算制是当前施工项目管理的中心课题。用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算,是成本控制取得良好效果的基础和手段。
①充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。
②正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。
③准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素，必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。
以上是自己多年对施工成本控制的一点见解，然而，做为成本控制的另一重要部分施工索赔他将贯穿于工程建设自招标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。
六、施工索赔
在工程建设项目中索赔是经常发生的。项目各参加者属于不同的单位，其经济利益并不一致。而合同是在工程实施前签订的，合同规定的工期和价格是基于对环境状况和工程状况预测基础上的，同时又假设合同各方都能正确地履行合同所规定的责任。而在工程实施中常常发生承包商和业主之间索赔纠纷。即索赔是承包商和业主之间承担风险比例的合理再分配。为详细的叙述。
（一）、索赔概述
1.索赔含义
索赔有较广泛的含义，它是索要、索付的意思，即是对自己已经受到的损失进行追索，可以概括为如下3个方面：
(1)一方违约使另一方蒙受损失，受损方向对方提出赔偿损失的要求；
(2)发生应由业主承担责任的特殊风险或遇到不利自然条件等情况，使承包商蒙受较大损失而向业主提出补偿损失要求；
(3)承包商本人应当获得的正当利益，由于没能及时得到监理工程师的确认和业主应给予的支付，而以正式函件向业主索赔。
索赔是一种正当的权利要求，同守约并不矛盾。恪守合同是业主和承包商的共同义务，只有坚持守约才能保证合同的正常执行。承包商提出索赔要求有它的必然性。因为在每项工程承包过程中采取哪种形式的合同是业主决定，每个合同的具体条文是站在业主立场上编写的，承包商即使在决标前的谈判中也只能是在个别条款上使业主作出某种让步。再加上承包商在激烈的投标竞争中以较低价格得标，实施过程中稍遇条件的变化即要处于亏损的威胁之下，他必然寻找一切可能的索赔机会来减少自己的风险。因此，也可以说索赔是承包商和业主之间承担风险比例的合理再分配。
2、索赔和反索赔
索赔是双方面的，一般称索赔指承包商向业主的索赔。而反索赔指业主向承包商的索赔。这是因为与承包商向业主的索赔相比较，业主向承包商的索赔具有以下2个特点：
(1)发生的频率要低得多。业主扣留承包商在现场的材料和设备，没收履约担保来弥补损失的现象是比较少见的。业主除了要向承包商按期付款、提供施工现场和负相应的协调管理责任外，还要承担许多社会环境、自然条件变化等风险，而这些风险又不是业主可以预先加以控制的。而承包商则不同，他的义务是按合同要求进行施工，只要施工技术和管理不出大的漏洞，能如期按质、按量完工，一般不太容易违约。
(2)在向承包商的索赔处理中业主处于主动地位，他可以直接从应付给承包商的工程款中扣抵；从滞留金中扣款补偿损失；因承包商严重违约不得不中止合同时，业主可用履约保函从银行中得到补偿，甚至还可以留置承包商的材料设备作为抵押。而承包商向业主要求索赔时，则须经过索赔申请、监理工程师审核、业主批准程序，才能从业主那里得到补偿，承包商处于较被动的地位。
即使双方分担风险的合同，尽管合同准备非常细致，条款内容严谨全面，承包商和业主在实施过程中也非常守信誉，但实施过程中或多或少总会出现签约以前所没估计到的，或双方无法控制的事件发生，因此，总要出现索赔与反索赔。
业主对承包商的反索赔策略，着眼于对损失的防止和挽回，是为了取得项目实施管理的主动权采取的措施。当承包商就某一事提出索赔时，业主对其索赔要求进行反驳，推卸自己对该事件的合同责任，否定或部分否定对方要求，使自己不受或少受损失。另一形式，是就承包商应负的违约责任向他提出索赔，以减少向承包商支付的款项。
3、索赔和变更的关系
对索赔和变更的处理都是由于承包商完成了工程量表中没有规定的工作，或在施工过程中发生了意外事件，按照合同的有关规定给予承包商一定费用补偿或批准延长工期。索赔和变更的区别：变更是情况发生变化后业主和承包商共同协商确定一个补偿额付给承包商（大多数为设计变更、现场签认所引起的）；而索赔是指承包商根据法律和合同对认为自己有权得到的权益主动向业主索要的过程。其中可能包括承包商应得的利益未予支付情况，也可能是虽已支付但认为仍不足以补偿他的损失情况。
七、业主向承包商索赔
（一）、索赔理由
承包商的违约有各种不同的情况，有时是全部或部分地不履行合同，有时是没有按期履行合同。对承包商的违约行为经监理工程师证明后，业主都可以按照合同相应规定的处理办法对承包商进行处罚。承包商的违约行为大致可包括以下几种：
(1)没有如约递交履约保函；
(2)没有按合同中的规定保险；
(3)由于承包商的责任延误工期；如施工组织不善、劳力、机械不足；
(4)质量缺陷、不符合技术要求、规范而造成的返工，承包商除应按监理工程师指示自费修补缺陷外，还须对质量缺陷给业主造成的损失承担责任；
(5)承包商对不合格材料没有执行监理工程师指示按期运出工地，以及出现的质量事故没能按期修复或无力修复，业主必须自己派人或雇请他人完成上述工作，而支付的费用应由承包商负担；
(6)承包商破产或严重违约不得不终止合同；
(7)其他一些原因。
（二）、索赔处理方式
出现上述事件后，一般可采取下列几种方法补偿业主损失。
(1)从应付给承包商的中期进度付款内扣除。
(2)从滞留金内扣除。滞留金是业主为防止因不测事件而遭受损失的一种保障措施，可用于因承包商责任造成不合格工程的返工费用，解决与承包商有关的其他当事人提出的而承包商拒付的款项，如因承包商责任损坏公路设施，交通部门向业主提出的索赔要求。当然用于这种情况时首先应与承包商协商并得到他的同意。滞留金比履约保函用起来更为方便，履约保函一般只能在承包商严重违反合同时才能使用。
(3)从履约保函内扣除或没收履约保函。
(4)如果承包商严重违反合同，给业主带来了即使采取上述各种措施也不足以补偿的损失，还可以扣留承包商在现场的材料、设备、临时设施等财产作为补偿，或者按法律规定作为承包商的一种债务而要求赔偿。
八、承包商向业主索赔
投资项目涉及的内容复杂，在合同履行过程中，签订合同前所没有考虑到的事件随时都可能发生，总会或多或少地发生承包商要求索赔的事件。索赔大致可分为以下几种情况。
（一）、合同文件引起的索赔
合同文件包括的范围很宽，最主要的是合同条件、技术规范说明等。一般来说，图纸和规范方面发生的问题要少些，但也会出现彼此不一致或补充与原图纸不一致，以及对技术规范的不同解释等问题，在多年施工结算索赔中，关于合同条件、工程量和价格表方面出现的问题较多。有关合同条件的索赔内容常见于如下2个方面：
1、合同文件的组成问题引起索赔。合同是在投标后通过双方协商修改最后确定的，如果修改时已将投标前后承包商与业主或招标委员会的来往函件澄清后写入合同补遗文件并签字，就应当说明合同正式签字以前的各种来往文件均不再有效。如果忽略了这个声明，当信件内容与合同内容发生矛盾时，就容易引起双方争执而导致索赔。再如，双方签字的合同协议书中表明业主已经接受了承包商的投标书中某处附有说明的条件，这些说明就可能被视为索赔的依据。
2、合同缺陷。合同缺陷表现为合同文件不严谨甚至矛盾，以及合同中的遗漏或错误。这不仅包括商务条款中的缺陷，也包括技术规范和图纸中的缺陷。
（二）、因意外风险和不可预见因素引起的索赔 合同执行过程中，如果发生意外风险和不可预见因素而使承包商蒙受损失时，他有权向业主要求给予补偿 。意外风险包括人力不可抗拒的自然灾害所造成的损失和特殊风险事件两项内容。
1、人力不可抗拒的自然灾害。自然灾害的经济损失该向保险公司索赔。除此之外，承包商还有权向业主要求顺延工期，也就是提出工期索赔要求。
2、特殊风险。合同条件中规定应由业主承担责任的战争爆发等5种风险发生时造成的后果可能是严重的，承包商除了不对由此产生的人身伤亡和财产损失负责外，相反还应得到任何已完成永久工程及材料的付款、合理利润、中断施工的损失以及一切修复费用和重建费用。如果因特殊风险而导致合同终止，承包商除可以获得上述各项费用外，还有权获得施工机具、设备的撤离费和合理的人员遣返费。
（三）.设计图纸或工作量表中的错误引起索赔
交给承包商的标书中，图纸或工作量表有时难免会出现错误（承包商为了维持企业的生存，往往接受一些三边工程的承建任务。在三边工程中这方面问题较多，索赔管理更显得由为重要），如果由于改正这些错误而使费用增加或工期延长，承包商有权提出索赔。这种错误包括：
1、设计图纸与工作量表中的要求不符。例如设计图纸上某段混凝土的设计标号为250号，而工作量表中则为200号，工程报价是按工作量表计算的，如果按图纸施工就会导致成本增加。承包商在发现这个问题后应及时请监理工程师确认。
2、现场条件与设计图纸要求相差较大，大幅度地增加了工作量。如果这种情况使工作量增大很多，承包商也应提出来，并据此向业主提出索赔。
3、纯粹的工作量错误。即使是固定总价式合同，如果工作量有较大出入，影响到整个施工计划，承包商也应获得补偿。 3.4业主应负的责任引起索赔
项目实施过程中有时会出现业主违约或推定某一事件的发生他应承担部分责任，招致承包商提出索赔要求。
(1)拖延提供施工场地。因自然灾害影响或业主方面的原因导致没能如期向承包商移交合格的、可以直接进行施工的现场，承包商可以提出将工期顺延的工期索赔或由于窝工而直接提出经济索赔。
(2)为及时提交图纸，包括设计图纸、设计变更图纸的延误、下达错误的图纸或指令、招标文件以及超出合同规定干预承包商的施工过程等。
(3)拖延支付业主负责应支付的材料和设备款。此时承包商不仅要求支付应得款项，而且还有权索赔利息，因为业主对应支付款的拖延将影响到承包商的资金周转。
(4)指定分包商违约。指定分包商违约常常表现为未能按分包合同规定完成应承担的工作而影响了总承包商的工作。从理论上讲，总承包商应该对包括指定分包商在内的所有分包商行为向业主负责。但是实际情况往往不那么简单，因为指定分包商不是由总承包商选择，而是按照合同规定业主统一协调管理的分包商，特别是业主把总承包商接受某一指定分包商作为授予合同的前提条件之一时，业主不可能对指定分包商的不当行为不负任何责任。因此总承包商除了根据与指定分包商签订的合同索赔窝工损失外，还有权向业主提出延长工期的索赔要求。
(5)业主提前占用部分永久工程引起的损失。工程实践中经常会出现业主从经济效益方面考虑将部分单项工程提前使用，或从其他方面考虑提前占用部分分项工程。如果不是按合同中规定的时间，提前占用部分工程，而又对提前占用会产生的不良后果考虑不周，将会引起承包商提出索赔。
九、索赔程序
工程实施中，反索赔发生的频率低，承包商向业主的索赔最为常见，处理起来也最困难。在此仅以承包商向业主索赔为例来说明。索赔事件发生后的索赔处理，包括两个层次；第一个层次：合同双方索赔的提出和解决过程。它一般由合同规定，如果未按合同规定的程序提出，常常会导致索赔无效。第二个层次：承包商内部的索赔（或反索赔）管理工作。从承包商提出索赔申请开始，到索赔事件的最终处理，大致可划分为5个阶段。
（一）、承包商提出索赔申请
合同实施过程中，凡不属于承包商责任导致项目拖期和成本增加事件发生后承包商必须迅速作出反应，在28天内，必须以正式函件通知监理工程师及业主，声明对此干扰事件要求索赔的通知，愈期申报时，监理工程师及业主有权拒绝承包商的索赔要求。正式提出索赔申请报告后，承包商应准备索赔的证据资料，包括干扰事件的起因、过程、状况进行调查。分析其原因、对其权益影响的证据资料、索赔的依据，以及其他计算出的该事件影响所要求的索赔额和申请展延工期天数，并在索赔事件发生后的28天内报出。
当该索赔事件持续进行时，承包商应当阶段性向临理工程师、业主发出索赔意向，在索赔事件终止后28天内，向临理工程师，业主送交索赔的有关资料和最终索赔报告。
（二）、监理工程师审核承包商的索赔申请
正式接到承包商的索赔信件后，监理工程师应该立即研究承包商的索赔资料，在不确认责任属谁的情况下，依据自己的同期记录资料客观分析事故发生的原因，重温有关合同条款，研究承包商提出的索赔证据。在28天内给予答复，必要时还可以要求承包商进一步提交补充资料，包括索赔的更详细说明材料或索赔计算的依据。
（三）、监理工程师与承包商谈判
双方各自依据对这一事件的处理方案进行友好协商，若能通过谈判达成一致意见，则该事件较容易解决。如果双方对该事件的责任、索赔款额或工期展延天数分歧较大，通过谈判达不成共识的话，按照条款规定监理工程师有权确定一个他认为合理的单价或价格作为最终的处理意见报送业主并相应通知承包商。
（四）、业主审批监理工程师的索赔处理证明
业主首先根据事件发生的原因、责任范围、合同条款审核承包商的索赔申请和监理工程师的处理报告，再根据项目的目的、投资控制、竣工验收要求，以及针对承包商在实施合同过程中的缺陷或不符合合同要求的地方提出反索赔方面的考虑，决定是否批准监理工程师的索赔报告。
（五）、承包商是否接受最终的索赔决定
承包商同意了最终的索赔决定，这一索赔事件即告结束。若承包商不接受监理工程师的单方面决定或业主删减的索赔或工期展延天数，就会导致合同纠纷。通过谈判和协调双方达成互让的解决方案是处理纠纷的理想方式。如果双方不能达成谅解就只能诉诸仲裁。
十、索赔的证据与依据
在提出索赔要求时，必须提供索赔证据。
（一）、索赔证据的基本要求
1、索赔证据必须具备真实性。索赔证据必须是在实际实施合同过程中出现的，必须完全反映实际情况，能经得住对方推敲。由于在合同实施过程中业主和承包商都在进行合同管理，收集有关资料，所以双方应有内容相同的证据。不真实、虚假的证据是违反法律和商业道德的。
2、索赔证据必须具有全面性。索赔方所提供的证据应能说明事件的全过程。索赔报告中所涉及的问题都有相应的证据，不能零乱和支离破碎。否则对方可退回索赔报告，要求重新补充证据，这样会拖延索赔的解决，对索赔方不利。
3、索赔证据必须符合特定条件。索赔证据必须是索赔事件发生时的书面文件。一切口头承诺、口头协议均无效。变更合同的协议必须由业主、承包商双方签署，或以会议纪要的形式确定，且为决定性的决议。一切商讨性、意向性的意见或建议均不应算作有效的索赔证据；施工合同履行过程中的重大事件、特殊情况的记录应由业主、监理工程签署认可。
4、索赔证据必须具备及时性。索赔证据是施工过程中的记录或对施工合同履行过程中有关活动的认可，通常，后补的索赔证据很难被对方认可。
（二）、索赔的依据
提出索赔的依据有以下几个方面。
(1)招标文件、施工合同文本及附件，其他各签约(如备忘录、修正案等)，经业主批准的施组、工程实施计划、各种工程图纸、技术规范等。这些索赔的依据可在索赔报告中直接引用。
(2)双方的往来信涵及各种会谈纪要。在合同履行过程中，业主、监理工程师和承包商定期或不定期的会谈所作出的决议或决定，是合同的补充，应作为合同的组成部分，但会谈纪要只有经过各方签署后才可作为索赔的依据。
(3)进度计划和具体的进度以及项目现场的有关文件。进度计划和具体的进度安排是和现场有关文件变更索赔的重要证据。
(4)气象资料、工程检查验收报告和各种技术鉴定报告，工程中送停电、送停水、道路开通和封闭的记录和证明。
(5)国家有关法律、法令、政策文件，官方的物价指数、工资指数，各种会计核算资料，材料的采购、订货、运输、进场、使用方面的凭据。
综上所述，其一，施工索赔要有证据，证据是索赔报告的重要组成部分，证据不足或没有证据，索赔就不可能成立。总之，施工索赔是利用经济杠杆进行项目管理的有效手段，对承包商、业主和监理工程师来说，对处理索赔问题水平的高低，反映了对项目管理水平的高低。由于索赔是合同管理的重要环节，也是计划管理的动力，更是挽回成本损失的重要手段，所以随着建筑市场的建立和发展。是企业自计划经济转为市场经济后，应居于首位的一项核心工作。它将成为项目管理中越来越重要的问题。
其二，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。项目成本控制,在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。
所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，铁路施工企业也不例外。这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制和索赔的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。